Nos últimos tempos, alguns franqueados da Cacau Show — inclusive com até oito unidades — vieram a público após se endividarem gravemente. O que parecia ser um movimento natural de crescimento e consolidação acabou se tornando um problema. O caso não é isolado, nem exclusivo desta marca. E ele revela uma armadilha pouco discutida no franchising: a dificuldade estrutural e estratégica enfrentada por franqueados que operam múltiplas unidades da mesma marca.

Apesar do discurso otimista que muitas redes promovem ao incentivar a multifranquia, a realidade é que a expansão desordenada sem um suporte compatível ou uma reestruturação de papéis pode levar à perda de performance, aumento de custos e colapso financeiro.

A ilusão do crescimento linear

Na teoria, ter duas lojas deve dobrar o faturamento. Na prática, raramente é o que acontece. Isso porque o franqueado não multiplica sua capacidade de gestão na mesma proporção que multiplica seus pontos de venda.

Muitos franqueados bem-sucedidos com uma única loja se tornam a “máquina de vendas” do negócio: são eles que fazem eventos, que desenvolvem canais como revendas ou vendas corporativas, que treinam a equipe e garantem o dia a dia da operação. Quando esse mesmo franqueado abre uma segunda ou terceira unidade, precisa dividir seu tempo — e o resultado aparece na linha de baixo. 

Inclusive, quando um negócio decide virar franquia, o faz justamente por entender que não é bom negócio ter múltiplas operações sem dono operando. 

Menos foco, menos vendas

Um dos maiores impactos imediatos da multifranquia mal estruturada é a perda de performance comercial. Imagine um franqueado que vendia R$ 100 mil por mês em uma unidade. Parte disso vinha de ações comerciais que ele mesmo conduzia: eventos, captação de revendedores, vendas institucionais. Quando abre uma nova loja, esse franqueado não dobra sua força de vendas — ele a divide. A consequência? Em vez de duas lojas faturando R$ 100 mil, ele pode ter duas faturando R$ 80 mil.

Além disso, ações que antes aconteciam com frequência e intensidade passam a ser feitas de forma esporádica ou superficial, porque o tempo agora é disputado entre unidades.

Aumento de custos operacionais

Outro problema negligenciado é o aumento inevitável de custos com pessoal. O franqueado que antes ajudava a cobrir folgas, supervisionar de perto ou mesmo atuar em momentos críticos da operação, agora está fora da loja — seja para visitar outras unidades, participar de reuniões ou resolver questões administrativas. Para suprir essa ausência, é necessário contratar mais pessoas, geralmente com salários mais altos (gerentes, supervisores, etc.), o que pressiona a margem de lucro.

Risco operacional elevado

Com o franqueado mais distante do chão de loja, aumentam os riscos operacionais: furtos internos, falhas no atendimento, perdas não identificadas, desperdício. Também cai a supervisão direta, o que afeta a cultura da loja e o engajamento da equipe. O resultado pode ser uma espiral descendente: menos controle, menos resultado, mais retrabalho e menor rentabilidade.

Uma dor invisível para a franqueadora

O mais preocupante é que muitas franqueadoras não percebem essa dor até que seja tarde demais. Elas enxergam o franqueado multiloja como um perfil ideal: já conhece o sistema, cresce com mais facilidade, demanda menos treinamento inicial. Mas nem sempre há um plano de suporte proporcional ao novo desafio. E, aos poucos, a operação vai entrando em modo de sobrevivência — até que, em algum momento, a estrutura implode por falta de gestão real.

Conclusão: expandir com consciência

Ter mais de uma unidade pode ser sim uma excelente estratégia — desde que haja estrutura, pessoas, processos e suporte compatíveis. O problema não está no crescimento, mas na forma como ele acontece.

Antes de abrir uma segunda loja, o franqueado deve avaliar:

Seu papel atual e se poderá ser substituído;

Se há uma estrutura de gestão intermediária (gerente, supervisores, consultores);

Se a franqueadora oferece suporte real para franqueados multiloja;

Se a nova loja aumentará ou diluirá seus resultados.

Crescer é o sonho de todo empreendedor — mas crescer errado pode custar o próprio negócio.

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